2021 如何激励团队 - 我在网上找到的可参考文章

下面是我在网上（主要是知乎上）找到了关于激励团队的文章。

公司今年要做一些重要的改革，如何激发同事们的激情成了考虑内容之一：用行政命令的话会增加管理层的压力而且具体执行者会减少动力，如果想要通过绩效的话之前做过却没有多大效果。

我到现在也没找到一个适合自己的环境方式，所以求助于网上，多看看别人的经验，也许答案就在于这些文章的字里行间，不过感觉还在于执行方面，在我们公司的环境下可不可行，同事们会不会认可，是非常关键的。

在知乎上找到的一些文章

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我把一些触动到我的一些文章整理了几个（在知乎上用的检索关键词：员工激励）

这几个每一个都值得我认真阅读和体会。有没有机会实施可能是另一回事（因为我的权力有限），但至少可以用来说服合作伙伴们一起来改进。

作者：绩效实战
链接：https://zhuanlan.zhihu.com/p/76359646
来源：知乎

为什么人喜欢偷懒?
人性是懒惰的，若是无特别的刺激，大多数时候，人是不愿意多做事情的，能躺着就不坐着，能坐着就不站着。若不是生活所逼，谁不想过着悠闲的生活，何必那么苦逼地工作？
之所以工作，要么是生存需要，要么是为了实现自我价值。若是工作不能满足这两个需求，那为什么要那么拼？
为什么老板就算再辛苦，也不会选择放弃？
企业是老板的，经营企业的所有结果都和老板息息相关。
老板是在为自己做事业，而不是为他人，所以再苦再难，老板都必须坚持，但是员工却无老板思维，这家干不了就换下家，反正企业和自己无关。
说了这么多，只想说明以下几个点：
1、人是自私的，只有自己为自己干的时候，动力才是最强的。企业又不是自己的，没必要拼命。
2、人的行为要得到及时反馈，才会有持续下去的东西。面对枯燥的工作，随便做认真做还不是一样，对收入没有影响。
3、人是懒惰的，无利不起早，利益在哪里，着力点就在那里。
4、人的每个行为，都是有目的，不存在无意义的行为。
所以，一个企业，想要发挥员工的积极性，必须要解决三个事情：
第一、让员工的每个行为，都能得及时的反馈。
第二、给员工做事的过程给予欣赏，给做事的结果给予激励。
第三、让员工的行为和企业的利润挂钩，和自己的收入挂钩。

作者：猎头老王
链接：https://zhuanlan.zhihu.com/p/157992529
来源：知乎

“能者多劳”，看上去像是对能者的肯定和夸赞，却在职场中成为了很多人的痛。
起初，能者因为“多劳”会得到领导和同事的认可，获得一定的满足感。但久而久之，在“能者多劳”的观念驱使下，能者渐渐变得疲惫不堪。
优秀的管理者应该如何管理能者？
1、制定合理的激励制度，让“多劳多得”成为一种选择。
老王认为，“能者多劳”是一种选择，而不是一种责任。当“多劳”能够多得，并且作为一种选择出现在职场时，“多劳”便会成为一个具有吸引力的舞台，充分地调动能者的积极性。
营销公司的黄小姐管理着设计团队和策划团队。这两年公司的业务量越来越大，与此同时，团队的管理难度也越来越大，常常会因为任务分配产生一些问题。员工虽然将不满藏在心底，但却会不自觉地体现在工作中，导致效率低下，进度缓慢。
年初，公司制定了一系列的激励政策，每个月通过员工完成的任务量、任务难度，客户反馈等多个维度进行考核，制定不同等级的激励制度。改变了以往做多做少，工资不变的情况。
这个制度的核心思想就是，在保证质量和效果的前提下多劳多得，能力强的人自然也愿意多付出，来获得更多报酬，自然也就满足了公司当前上升期的业务需求。
老王建议，管理者可以激励能者多劳，但不可以支配能者多劳。充分运用工作内容、成长机会、匹配的薪资、激励制度等激发能者多劳的意愿。在个人主观意愿支配下，能者会心甘情愿地在自己选择的舞台上，创造更大的价值。
2、合理分工，让能者做有挑战性的工作。
想要让优秀的员工发挥最大的价值，并不是丢给他大量的工作，而是让他们承担更有挑战性的工作。
去年老王在为何先生做完职业咨询后，通过朋友帮助何先生内推一个职位，在一年多的时间里，何先生无论在收入上还是在工作能力上，都得到了质的提升。何先生学习能力很强，业务能力也不错。新公司的领导惜才，很欣赏他的能力，经常会给他一些有挑战性的营销策划工作，并且会根据他工作成果的价值给予相应的奖励。何先生找到了适合自己的“土壤”，在短时间里，得到了快速的成长。
老王建议，每一位管理者都应该遵从适才适所法则，将恰当的人放在最恰当的位置上。能力较强的优秀员工的更适合被安排在一些由挑战性的工作，而不是将它们当作全能牌，随意地放在任何需要的位置。
让优秀的员工从琐碎繁杂、没有挑战的工作中解放出来，在更具有挑战、更感兴趣的工作中获得成长，才是对他们最大的尊重。
3、激励弱者成为能者。
在职场上，想要管理好强者，就一定不能忽视弱者。因为强者需要承担过多的工作，往往是因为团队中的弱者较多。
从某种意义上来讲，人们在初入职场的阶段都处于一种平庸的状态，都属于能力不足，经验不足的弱者。管理者在一些合适的工作机会中，对弱者委以重任，并给予适当的激励，能够让弱者获得更快的成长，解决团队的短板。
老王认为，优秀的管理者能够充分地实现弱者当前的价值，并充分地开发其未来价值。让弱者变强，其实也是解放了强者。
写在最后
优秀员工是公司核心竞争力的一部分，但一味地奉行“能者多劳”的理念，只会过度消耗能者的价值。合理地使用能者的能力，让能者多得，才是发挥能者价值的最优路径。

作者：全优绩效
链接：https://zhuanlan.zhihu.com/p/261999940
来源：知乎

第一，营造归属感，收服人心。毫无疑问，任何时候薪水都是员工奋斗的基础，在满足员工薪水要求、保障员工基本生活的同样，在公司内部积极地为员工营造一种归属感，让他们感受到集体的温暖。试问：在如此有诚意的感化下，员工又怎么会不卖力地工作呢？
有很多企业，薪酬与同类型企业相比并不具有竞争力。但是较高的薪酬仅仅只是企业留住人才的必要条件之一，愉快的工作氛围、强烈的归属感，才是让员工紧紧围绕在企业周围的真正原因。一旦员工缺乏职业愿景，没有长远的职业规划，而且没有把心思和精力用在工作上，表现出懒散、敷衍的不良习气，就说明企业内部的问题已经很严重了。
第二，通过内部联欢、轻松对话的方式，增强员工的认同感。一个优秀的企业，往往能营造出一种健康的人文环境，在员工和企业之间建立起一种互动相依的关系。员工们只有对企业产生认同感和归属感，才能对企业和生产工作担负起一定的责任。而当个人利益与企业利益相冲突时，他们才能顾全大局，坚定不移地和企业站在同一条战壕里。
第二，福利到位，解决员工的后顾之忧。影响人才流动的因素有很多，生活保障是最为重要的因素之一。住房、医疗、子女教育方面的保障，不仅能使员工感受到企业给予的温暖，还能增强员工对企业的依赖性。可见，仅仅提高员工对福利待遇的满意度还不够，还要保证福利分配的公正性、合理性和激励性。
第三，注重企业文化建设，让员工与企业同呼吸。
作为老板，如果能够从“以人为本”的角度出发进行管理，又怎么会失信于员工呢？只有发自内心地尊重、信任和关心每个员工，才能让员工们更有责任感、主动地做好本职工作。首先，可以为员工提供一个发表意见、交流心声的园地。例如办一个内刊，或是多开交流会议，让领导和员工共聚一堂，总结过去的经验，规划未来的发展。最好让所有的员工集体参加，让他们将自己真实的想法坦诚地表达出来，使老板能真实地把握员工的心理动向，从而寻找管理上的差距，加强对员工的人性化管理。
此外，老板应该对员工的生活动向了如指掌。在员工过生日或恰逢喜事的时候，一束鲜花或一份祝福，都会让员工深切感受到家一般的温暖；在员工遇到困难的时候，让大家一起帮忙，既让受难的员工记住这份恩情，也增强了员工之间的团结力，这往往比空洞的说教更有说服力。
第四，升职激励，给员工提供广阔的个人发展空间。许多员工都希望能有一个充分施展自己才能的机会，让他们发挥自己的主动性和创造性，获得老板和同事的认可。如果公司愿意给员工搭梯子，在适当的时候提升他们的职位，使员工的个人能力和素质随着公司的发展而成长，那么公司与员工的相互认同感就会越来越强。
其实很多人的心中，都有根深蒂固的官本位思想，很多优秀的人才都渴望获得升迁。比如，业务员想当主管，当了主管想当经理。所以，对待优秀的人才，给他们加官晋爵、给他们荣誉和表彰是很有必要的。
总而言之，不同的企业，员工的“生命周期”也会有所差异。企业管理者要善于从本行业出发，结合本公司的具体制度以及现存的激励机制，制定出有针对性的调整对策，只有这样才能真正做好全员的激励工作，把新老员工紧密地团结在一起，真正实现做大做强的目标。

作者：胡先生
链接：https://zhuanlan.zhihu.com/p/62679653
来源：知乎

二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制
只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。
1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。
2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。
当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。
三、建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；

作者：薪酬绩效咨询顾问
链接：https://zhuanlan.zhihu.com/p/95384718
来源：知乎

薪酬激励
物质需要始终是人类的第一需要，是员工进公司工作的主要目的。
所以，物质激励仍是激励的主要形式。
很多时候员工觉得工作很多没有获得很优厚的报酬，在那抱怨，引发群体离职。但从公司角度，老板觉得这个员工根本没做出什么价值。两者的意识差距在于各自目的的先为主，员工的目的是挣钱，老板的目的是这个员工有价值我才愿意涨工资。
于是老板和员工的思维利益出现了矛盾。而传统的薪酬分配模式更是加剧了矛盾。
而传统薪酬模式为什么激励的作用很小？
· 固定薪资
如果一家公司干的多的和干的少的拿的一样，那就是在助长懒惰的风气。并且这种不公平也容易带来优秀人才的流失。
· 底薪+提成
员工在关注销售量的同时，企业需要承担更多的营销成本。
业务淡季，员工工作激情大打折扣，人才流失率也会极大增加
那么，什么样的薪酬才是最好的？这个也是很多企业提到一个普遍问题？
想要让员工获得高收入，但不增加企业的成本，最高的方法，就是让员工的收入来自他创造的结果。让员工的薪酬从固定薪酬，向宽带薪酬转变。丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。
一、高激励KSF薪酬绩效增值加薪模式
KSF核心理念：
1. 用最少的人干最多的活，拿更高的工资。实现企业人效的最大化。
2. 员工拿高薪，企业拿高利润，员工与企业的利益一定是一致的
3. 在薪酬的激励下，员工是为自己而干，那他的工作积极性自然会大不一样。
KSF是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。
KSF与KPI的根本区别：

KSF是怎样激励员工拼命工作的？
1、员工清晰的知道怎样可以获得高薪，因此工作有了方向
2、员工的薪资完全与其所做的事情结合，你只有干的多，你才拿的多
3、公司整体会形成一个积极工作的文化氛围，在这种氛围的影响下，员工干活的动力更强

KSF是一种能让管理者和企业共赢的薪酬模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配，
· 这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

一、首先，找出该岗位可以作为加薪依据的6-8个指标
对销售经理来说，这些指标包括团队业绩、成本率、成交率、客户投诉、培训等等。
这些指标都是与公司利益密切相关的。
二、然后，根据历史数据，找出可以作为加薪标准的平衡点
这个平衡代表着企业和员工利益的平衡，对员工来说，达到平衡点不难；对企业来说，超过平衡点给员工加薪也没有增加企业成本
三、最后，根据平衡点和各指标的数据确定加薪方案
1. 团队业绩每增加20000元，奖励50元；
2. 成本率每下降1%，奖励50元；
3. 人均产值每增加5000元，奖励80元；
4. 客户投诉没少一次，奖励100元，全月无投诉奖励300元；
5. ·····
员工加薪没有上限，拿多少薪水完全取决于自己本身，极大的激发了员工工作的积极性；
对企业来说，将薪酬业绩相挂钩，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！